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Product development
7 coisas erradas ao tentar implementar Scrum nas empresas

As metodologias ágeis para desenvolvimento de software vem ganhando força  e são usadas em empresas de todos os portes no Brasil e no mundo.

Nos métodos ágeis há menos centralização em documentação, podendo-seatribuir mais atenção ao código do software,  são mais adaptativos e menos prescritivos. Podem ser necessárias técnicas complementares associadas para garantir seu sucesso. Já os métodos tradicionais buscam planejar grande parte do processo de desenvolvimento de software e por um extenso período de tempo.

Empresas tradicionais vem substituindo seus processos pelo ágil. Algumas delas acreditam que adotar o ágil será como uma mágica e que rapidamente todos os problemas serão resolvidos.

Se sua empresa lida com diversos projetos e equipes de desenvolvimento grandes, você não deve contratar um único Scrum Master, não se estiver imaginando que esta pessoa será capaz de destruncar problemas de todas as equipes da empresa que estiverem trabalhando em diversos projetos. Além disso, se o Scrum Master vestir  camisa de gerente e tiver uma conduta mandatória sobre o time, não se estará praticando o ágil de verdade e ele vai fracassar.

Se a empresa deseja adotar o ágil, não adianta querer apressar as coisas, impor uma velocidade ou esperar que ele amadureça rapidamente. É preciso um certo tempo para isso e, aos poucos, ele pode ser adaptado às suas necessidades.

Assim como não é indicado um único Scrum Master para empresas grandes e vários projetos, um único product owner para dar conta de muitas equipes ao mesmo tempo também é um problema. O product owner precisa estar presente e participar ativamente com a equipe, para evitar falhas na comunicação e o desenvolvimento de algo que o cliente na verdade não quer.

Em minhas aulas no curso de engenharia de software eu reservo bastante tempo para bater na tecla sobre a essência do ágil. Enquanto os envolvidos não respiram a essência da colaboração, do trabalhar em equipe, da inexistência de um tradicional gerente de projetos que é responsável por tudo, ninguém consegue fazer o ágil funcionar corretamente. No ágil não deve existir um gerente ou alguém mais importante que outro: toda a equipe compartilha uma meta e um verdadeiro trabalho em equipe.

Sobre a eficiência do ágil, um relatório de 2011 CHAOS do Standish Group revelou que projetos ágeis são bem sucedidos três vezes mais do que projetos não-ágeis. Este relatório vai tão longe a ponto de dizer: “O processo ágil é o remédio universal para o fracasso do projeto de desenvolvimento de software. As aplicações de software desenvolvido através do processo ágil tem três vezes a taxa de sucesso do método em cascata tradicional e uma porcentagem muito menor de tempo e custo derrapagens. “

Os resultados são de projetos realizados entre 2002 e 2010. O gráfico a seguir mostra os resultados específicos relatados:

Mas quando falamos na adoção do ágil, as empresas que buscam introduzi-lo como uma metodologia costumam cometer alguns erros. Antes de falar sobre alguns desses erros, importante comentar que a Version One levantou as principais falhar dos projetos usando o ágil:

Se formos ver, as principais razões são marginais, circundam o método em si. A falha do projeto não foi, por exemplo, a falta de documentação ou a comunicação com o cliente. O que é mencionado é a questão da transição de metodologia, não sobre os valores do ágil. Mexer com o que está enraizado é sempre complicado.

Estando claro que o ágil em si, de acordo com os dados, não contribui para fracassos, quais seriam então os fatores que levam à eles nas empresas que tentam adotá-lo?

Dizer que usa Scrum, mas ainda trabalha como cascata
Uma sprint tem um tempo fechado e o objetivo de realizar uma entrega parcial de um incremento. Montar sprints como etapas ou fases é aproximá-la do modelo cascata e perde-se o benefício da melhoria contínua e do processo de entregar parcialmente e agregar valor ao produto a cada ciclo.

Impor prazos ao invés de defini-los com a equipe
No Scrum trabalha-se com sprints que tem tempo fixo, não com prazo fechado. A equipe deve decidir o que será priorizado e definir o que será entregue primeiro. A pressão da entrega, neste caso, existirá a cada ciclo, não somente no final do projeto.

Realocar membros da equipe para outros projetos
Ao trocar pessoas de equipes perdem-se as lições aprendidas, sincronia e desempenho.

Deixar de fazer reuniões diárias
Esse momento é essencial para o planejamento e desenvolvimento das entregas, da qualidade e dos impedimentos. Quem não faz reunião diária arrisca o surgimento de falhas na comunicação e pode comprometer a entrega da sprint.

Empurrar impedimentos com a barriga
O Scrum incentiva que todo impedimento seja comunicado e resolvido o quanto antes.

Atrasar o prazo de entrega das sprints
Tempo de duração de sprints deve ser fixo e não prorrogável. A prática força a equipe a mensurar mais próximo do real o tempo necessário para o desenvolvimento dos requisitos escolhidos.

Ter um Scrum Master não respeitado ou que não se impõe
Se existe um cara que vai brigar pela equipe e para que o fluxo Scrum seja executado corretamente, é o Scrum Master. Esta pessoa precisa blindar a equipe contra a retirada de membros e a imposição de prioridades externas para evitar a perda do alto desempenho da equipe.

Em resumo, se você deseja inserir uma metodologia ágil em sua empresa, é preciso em primeiro lugar um treinamento intensivo sobre o assunto com todas as pessoas necessárias pra fazê-lo ganhar força e ser compreendido corretamente por suas equipes. Em segundo lugar, a partir da compreensão correta e plena sobre o método escolhido, os papeis, os artefatos e técnicas complementares associadas, é preciso querer muito que ele aconteça, relembrando a essência do ágil a todo momento, cuidando para não agir de modo autoritário sem querer, garantindo que cada um exerça bem seu papel e tornando a comunicação clara e fluída todos os dias.

 

Flávia Gamonar
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