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Inovação
Por que mesmo preciso criar um modelo de negócios?

A primeira vez que ouvi falar em modelo de negócios fiquei encantada. Existia uma espécie de fórmula para pensar o funcionamento de um negócio antes mesmo dele existir. Na escola, infelizmente não aprendemos muito sobre empreendedorismo, negócios, economia, inovação e vários outros assuntos importantes nos dias atuais e acabamos achando que para iniciar um novo negócio ou produto basta sair fazendo, sem planejar muito.

Logo comecei a estudar mais o assunto modelo de negócios e um autor bem conhecido nesta área é Alexander Osterwalder, que em sua tese de doutorado propôs um framework chamado Business Model Generatiom Canvas, composto por 9 quadrantes, para ajudar pessoas a criar modelos de negócios de forma enxuta, visual e clara a todos os stakeholders envolvidos – e claro para a própria pessoa. Junto com Ives Pigneur, lançaram o livro que explica a fundo o assunto. O framework de Osterwalder ficou mundialmente conhecido e esta era a intenção, era preciso que fosse uma linguagem global e única para que qualquer pessoa que batesse os olhos no quadro conseguisse interpretar como um negócio cria, entrega e captura valor.

Antes de falar mais sobre o assunto convém entender melhor que é valor. Trata-se de um atributo que expressa a importância referente a um determinado objeto, relacionando a sua qualidade e significação. A designação do valor é estabelecida de acordo com os padrões de apreciação da pessoa ou grupo responsável pelo conceito formado, o valor pode assumir uma qualificação positiva ou negativa, dependendo dos critérios de análise e, também, referir-se a elementos abstratos ou objetivos. O Dicionário da Comunicação de Marcondes Filho define esta caracterização como “valor imaterial”, que está ligado à imagem do produto, conferindo ao objeto material um conjunto significante de valores e acrescenta que o valor do produto, muitas vezes, não está em seu aspecto real ou utilitário, mas no simbolismo cultural que o representa.

Já que falamos sobre produto, importante também definir o que ele é. De acordo com Kotler e outros autores, em Administração de Marketing, é algo produzido pelo esforço ou algum processo mecânico e industrial, também como o resultado de algum processo natural bem como pode ser considerado um resultado, uma consequência. Um produto pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Produtos incluem mais do que apenas bens tangíveis. Incluem objetos físicos, serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações, ideias ou um misto de todas essas entidades.

Voltando ao framework que permite criar de forma visual modelos de negócios: a ferramenta permite descrever, analisar e orientar organizações sobre como podem criar novos ou alterar modelos de negócios já existentes.

Define-se modelo de negócios como a representação dos processos e das estratégias de uma empresa em como esta oferece valor aos seus clientes, obtém seu lucro e se mantém de forma sustentável por um período de tempo.

O framework é assim:

bmg

O quadrante abrange 4 áreas principais de um negócio: 1.Clientes, 2.Oferta, 3.Infraestrutura e 4.Viabilidade financeira.

O lado esquerdo do Canvas está ligado à eficiência do negócio e o direito ao seu valor. Nosso cérebro funciona de modo semelhante, o lado esquerdo do cérebro é responsável pelo pensamento lógico, enquanto o direito, pela emoção. A estrutura pensada para o framework é completa, pois equilibra os dois aspectos, que se complementam. Não dá para pensar um negócio olhando apenas para o lado emocional, ou seja, para seu valor. É preciso aterrissar o pensamento e entender como ele precisará funcionar, quais são as atividades e recursos principais essenciais e os custos que ele gera. Compreender tudo isso contribui para pensar a forma de monetizar este negócio, ou seja, como você gerará receita com ele.

Falar em Canvas não é algo necessariamente novo. Uma grande quantidade de pessoas já ouviu falar ou utilizou alguma vez. Se todas as empresas de sucesso tiveram um momento de criação de um Canvas? Não necessariamente. É importante entender que o Canvas é uma ferramenta de apoio que ajuda a clarear a ideia sobre um negócio para entender se ele tem potencial de parar em pé. Isso não quer dizer que é mandatório fazer um. Tampouco, que uma vez criado é suficiente, pelo contrário, um modelo de negócios é algo vivo e conforme se testa hipóteses e entende se elas são erradas ou certas, o modelo pode ser otimizado.

Para ficar mais claro, veja o modelo de negócios do Skype preenchido:

Agora, veja o modelo de negócios do Uber:

uber

Entendendo o framework Canvas

Ao ler um Canvas, uma sugestão é começar relacionando a proposta de valor ao segmento de clientes. Vamos tomar como exemplo o modelo do Uber. Ele possui dois segmentos de cliente em que se foca e para cada um deles oferece uma proposta de valor diferente. Para o segmento passageiros, pessoas que usarão o serviço, o benefício, ou seja, o valor, está em obter transporte privado a um toque de distância. Isso porque o Uber tem um aplicativo, caso você nunca tenha usado, que lhe permite digitar em que lugar está e para que lugar vai, assim ele localiza o motorista mais próximo e informa a placa do carro. Antecipadamente é possível saber o valor da corrida. O carro chega, te leva ao lugar e você não precisa pagar com dinheiro, ele debita de seu cartão de crédito, completando a experiência. Neste caso, perceba como Uber conseguiu uma fidelização do usuário à plataforma. Ele pode até pegar o telefone do motorista se quiser o serviço novamente, mas não será vantagem alguma, visto que pela plataforma ele conseguirá rapidamente localizar o carro mais próximo dele e fará o pagamento pelo cartão. Modelos que abrem brechas para que o consumidor encontre formas de obter o serviço sem passar pela plataforma, podem ser um problema, dependendo do segmento.

Já para o segmento de clients motoristas, a proposta de valor é ganhar dinheiro transportando passageiros sob demanda. Esta proposta está baseada na ideia da economia compartilhada, que entende que se algo está subutilizado por alguém, pode virar um negócio. Ou seja, se o motorista tem um carro e tempo, pode trabalhar transportando pessoas, assim como existem diversos outros negócios baseados neste conceito, AirBnb, por exemplo, que aluga quartos em casas de pessoas que querem disponibilizá-los para alguém se hospedar ou como o EatWith, que você pode jantar com alguém desconhecido provando o prato que a pessoa preparará no dia.

Perceba que com apenas 4 imagens, ou post-its, foi possível entender claramente quem é o foco da empresa e o que ela oferece a essas pessoas. Parece óbvio e básico, mas é importante que a empresa e o cliente tenham isso de forma claro.

Em seguida, observe os quadrantes do lado direito, atividades e canais. Em atividades há o suporte, algo essencial para o bom funcionamento do serviço, visto que alguém pode querer reclamar de uma corrida, por exemplo. Já o canal, é sobre como o segmento de clientes pode acessar a proposta de valor, neste caso, via aplicativo mobile e mídias sociais.

Do outro lado do Canvas, o esquerdo, pode-se ver um dos parceiros iniciais do negócio. No caso do Uber temos destacado o Waze, um aplicativo parceiro que fornece um GPS ao motorista, para que ele o utilize durante a corrida. Apesar disso, o modelo foi otimizado e não necessariamente o motorista precisa usar esta opção. Definir quem são seus parceiros é essencial para entender custos que você pode cortar por não precisar prover ou desenvolver do zero algo que um parceiro já tem. Além disso, serve para compreender possíveis riscos, pois se um negócio depende fortemente de um parceiro, se ele deixar de existir pode impactar drasticamente o negócio.

Em atividades-chave temos marketing, suporte e seleção de motoristas, ou seja, ações corriqueiras do negócio que precisam ser realizada para garantir seu sucesso. Sem marketing, não se criará o desejo de uso, tampouco comunicará suas novidades. Sem suporte, usuários se sentirão desamparados e sem critérios de seleção de motoristas, qualquer bandido poderia trabalhar transportando passageiros. Em recursos-chave estão plataforma digital e motoristas cadastrados, isso porque eles realmente são itens importantes do negócio: sem a plataforma não se chama uma corrida, e sem um motorista que tope participar do modelo, não haverá como conseguir uma corrida.

Logo abaixo estão estrutura de custos,nas quais devem ser descritos tudo o que gera custo para o negócio e, ao lado, fonte de receitas, que deixa claro como gerará renda e como o usuário pagará por aquilo.

Modelos de negócios de organizações exponenciais

Algumas empresas conseguem criar modelos que causam um impacto desproporcionalmente grande. Isso acontece, geralmente, quando novas tecnologias, não escassas, mas abundantes, são usadas para esse processo. Um exemplo de organização exponencial é o AirBnb, startup que aluga quartos para pessoas. A empresa não possui nenhum prédio próprio, se baseia no conceito de que o inventário de quartos é infinito e usa tecnologia e dados para crescer, permitindo que fosse avaliado em bilhões de dólares. O Google é outro exemplo, não é dono das páginas que indexa, mas hoje vale mais de 500 bilhões de dólares utilizando-se destas informações a partir de sua tecnologia.

Em geral, organizações exponenciais tem um propósito de transformação massivo, não possui objetivos limitados. Geralmente, esse propósito é audacioso. Estas organizações conseguem escalar suas operações a custos que não são fixos e facilmente usuários e entusiastas se unem, em um efeito de rede, para tornar o negócio ainda maior ou melhor.

É possível que uma empresa seja transformada em uma organização exponencial. Apple e IBM são cases neste sentido.

A grande sacada: o modelo de negócios do Ipod, da Apple

Em 2001 a Apple lançou o Ipod, que conjuntamentecom o Itunes permitia que os usuários transferissem músicas e outros conteúdos de um computador para o Ipod, também conectada à sua loja on-line. A combinação de hardware, software e loja on-line rapidamente movimentou a indústria e deu à Apple uma posição dominante no mercado.  A Apple conseguiu isso porque tinha um modelo de negócios melhor, ofereceu aos usuários uma experiência musical ininterrupta.

Modelos de negócios de cauda longa

Chris Anderson, ao falar da economia da cauda longa, explica que nossa cultura e economia estão mudando do foco de um relativo pequeno número de ‘hits’ (produtos que vendem muito no grande mercado) no topo da curva de demanda, para um grande número de nichos na cauda. Como o custo de produção e distribuição caiu, especialmente nas transações online, agora é menos necessário massificar produtos em um único formato e tamanho para consumidores. Em uma era sem problema de espaço nas prateleiras e sem gargalos de distribuição, produtos e serviços segmentados podem ser economicamente tão atrativos quanto produtos de massa.

Neste modelo, trata-se de vender menos de mais: concentra-se em oferecer um grande número de produtos de nicho, cada um deles com vendas relativamente infrequentes. Além disso, agregar vendas de nicho pode ser tão lucrativo quanto o modelo tradicional, onde um pequeno número de best-sellers forma a maior parte da receita. Modelos de negócios de cauda longa requerem baixo custo de estoque e plataformas robustas para disponibilizar prontamente o conteúdo segmentado para os compradores interessados. Muitas vendas infrequentes podem produzir receita agregada equivalente ou até mesmo maior que aquela produzida pelo foco nos produtos de sucesso

Grátis e freemium como modelo de negócios

No modelo grátis pelo menos um segmento de clientes substancial é capaz de se beneficiar continuamente de uma oferta livre de custos. Diferentes padrões tornam a gratuidade possível: clientes não pagantes são financiados por outra parte do modelo de negócios e por outro segmento de cliente. A demanda gerada por um preço zero é muitas vezes maior que a gerada por um preço de um centavo ou mais. Nos anos recentes, as ofertas gratuitas explodiram. Mas, como é possível oferecer algo gratuitamente e ainda obter lucro? A resposta é que o custo para produzir certas gratuidades, com o armazenamento de dados online, caiu drasticamente.  Ainda assim, para gerar lucros, uma organização que oferece produtos ou serviços gratuitos deve ter alguma fonte de receita. Há diversos padrões que tornam possível integrar em um negócio produtos e serviços gratuitos. O modelo freemium fornece serviços básicos sem custos e serviços premium por uma taxa. Um exemplo? Gravar uma música custa tempo e dinheiro ao artista, mas o custo de reproduzir e distribuir digitalmente o trabalho na internet é próximo do zero. Assim, um artista pode promover e distribuir sua música a um público global pela web, desde que encontre outras fontes de receita, como apresentações e merchandising para cobrir os custos.

O freemium mistura serviços básicos gratuitos com serviços pagos. É caracterizado por uma grande base de usuários se beneficiando de uma oferta gratuita, a maioria nunca se torna cliente pagante: apenas uma porção pequena, geralmente menos de 10%, assina os serviços pagos. Esta pequena base de usuários pagantes subsidia os usuários gratuitos. Isso é possível devido ao baixo custo em servir aos usuários gratuitos. Em um modelo assim, as métricas-chave a serem observadas são (1) o custo médio do serviço para um usuário gratuito (2) a taxa de conversão de clientes gratuitos em diversos pagantes.

Padrões para tornar o grátis possível

Cada um tem uma economia base diferente, mas todos compartilham características em comum:

  1. Oferta gratuita baseada em plataformas multilaterais (com base em anúncios)
  2. Serviços básicos gratuitos com serviços premium opcionais (freemium)
  3. Modelo isca e anzol, onde uma oferta inicial gratuita ou barata atrai o usuário para compras recorrentes

Modelo de negócios baseado em plataformas multilaterais

A publicidade é uma fonte de receita bem conhecida que permite ofertas gratuitas. É vista na televisão, no rádio e na internet e nos anúncios no Google e mídias sociais. Em termos de modelos de negócios, o grátis com base na publicidade é uma forma particular de plataforma multilateral. Um lado da plataforma é projetado para atrair usuários com conteúdo, produtos ou serviços gratuitos. O outro lado gera receita vendendo espaço para anunciantes.

Modelos de negócios abertos

Pode ser utilizado por companhias para criar e capturar valor sistematicamente colaborando com parceiros externos. Isto pode acontecer de fora para dentro, explorando ideias externas dentro da empresa ou de dentro para fora, fornecendo a grupos externos ideias ou recursos internos. A lógica se baseia em entender que as boas ideias são amplamente distribuídas hoje, ninguém mais tem o monopólio do conhecimento útil e nem todas as pessoas inteligentes no mundo trabalham para nós.

Mecanismos de precificação

A precificação pode ser fixa, com preços definidos baseados em variáveis estatísticas, como preço de lista, no qual há preços fixos para produtos ou serviços, dependente da característica do produto, do segmento de clientes ou do volume, no qual o preço depende da quantidade comprada.

Já na precificação dinâmica, os preços mudam com base em condições do mercado. Pode existir barganha, gerenciamento de produção (como é o modelo de variação de preços de quartos de hotéis e voos), mercado em tempo real (como é o caso do Uber, cujas tarifas podem subir se existir uma oferta menor de motoristas na rua) ou, ainda, leilões.

Além de tudo isso, é preciso definir bem uma visão de produto, que permitirá planejar seus próximos passos e sua evolução. Para isso, é preciso definir uma visão de produto e logo depois um roadmap. Mas estes tópicos ficam para um próximo artigo 😉

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Flavia Gamonar é Doutoranda em Mídia e Tecnologia. Em seu mestrado, na mesma área, estudou modelos de negócios e criou o conceito de uma rede social de nicho demonstrando a aplicação do BMG Canvas na prática. Atua como professora em cursos de pós-graduação (ESPM, USC, SENAC, UNIMAR e outras como convidada)e com frequência aborda o assunto do artigo em disciplinas ligadas ao empreendedorismo e inovação. É fundadora da Hubico e do O que move o marketing. Já atuou como gerente de produtos e de marketing e diretora de marketing em empresas e startups na área de TI. Certified Product Owner Scrum e selecionada como Linkedin Top Voices. flaviagamonar@gmail.com

www.flaviagamonar.com / www.oquemoveomarketing.com.br

Flávia Gamonar
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